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中央企业财务共享与财务外包对比分析

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中央企业财务共享与财务外包对比分析

ACCOUNTING LEARNING 25 中央企业财务共享与财务外包对比分析 李媛媛 中国广核电力股份有限公司 摘要面对中央企业全球化发展的时 代背景,如何有效控制中央企业及成员公 司财务风险,如何充分体现财务人员价 值,如何实现财务人员专业分工和转型, 如何有效配置财务资源等难题,部分中央 企业探索建立了财务共享服务中心,部分 中央开始探索财务外包可行性,现阶段采 用哪种财务管理模式更适用于中央企业的 发展,成为中央企业财务管理的新课题。 本文结合中央企业和国际知名外包公司调 研情况,在成本、质量、效率、信息安 全、人员管理、服务满意度等方面做了多 维度对比分析,提出了解决方案。 关键词中央企业;财务共享;财务 外包;对比分析 一、国内财务共享服务总体情况 根据 2017 年 ACCA 与中兴财务云、 通用电气 GE 全球运营联合发起的针对 国内共享领域的调研结果显示,资产规模 百亿以上的全球化企业,有更强的动力建 立共享服务中心 [1] ,以防范经营过程中的 风险。国内的共享服务中心主要服务对象 是本企业在中国大陆地区的业务,业务范 围集中于频繁且易标准化的财务核算类业 务流程。 通过几年的实践与发展,国内财务共 享服务中心在业务处理标准化、加强总部 管理与控制、形成企业数据中心方面均取 得了良好成效。国内建立的财务共享服务 中心,主要目的是强化财务管理,降低成 本、提高工作效率。 二、中央企业财务共享服务中心建设 中央企业在关系国家安全和国民经济 命脉的主要行业和关键领域占据支配地 位,其财务管理更是重中之重,随着中央 企业国际化进程的加速,很多中央企业 步入快速扩张期,成员公司数量持续增 长,财务管控难度也随之加大,中铁建集 团、中广核集团、国家能源集团等一批中 央企业经过深入调研,决定启动财务共享 中心建设,以加强集团财务管控,加快财 务业务标准化进程。中央企业的财务共享 中心建设更加关注企业财务会计工作的规 范性,内部控制机制的建立和健全,如何 有效防范和降低企业的经营风险和财务风 险,因此,现阶段中央企业财务共享服务 中心更关注财务风险与运营质量而不是运 营成本。 三、国内财务外包发展情况 随着国内共享服务的发展,国际上财 务共享运营较为先进的企业,纷纷在国内 设立机构,为中国境内企业提供财务共享 外包的服务,如美国的简伯特、埃森哲、 印度的 Infosys 等。 基于更深入探知目前国内共享行业领 域的形势和变化,了解和借鉴外包企业运 作模式和外包运行效果,开展同行业务对 标,探索中央企业共享中心运营模式优化 方向等因素考虑,于 2017 年调研国际知 名财务外包公司 C 公司并对该公司高管 和项目团队就财务外包情况做了全面的沟 通。C 公司目前已提供外包服务的企业已 包括了世界五百强的著名软件公司、航空 公司等,但在中国主要服务于外企和民营 企业公司,尚无国企和中央企业实施财务 业务外包。 四、中央企业财务共享与财务外包案例 对比分析 中央企业基于原有财务模式的不断发 展和创新过程中,采用建设财务共享中心 模式,或是将财务业务外包模式,哪种模 式更适应于中央企业财务管理,本文将以 C 外包公司和 Z 中央企业为例,从以下 5 个方面开展探讨和对比分析。 一 成本分析 国内财务外包行业暂无技术应用、客 户价值、信息安全等方面的统一定价机制 与收费标准,外包商的能力参差不齐,价 格水平也不一。 C 公司的财务外包收费模 式有两种①固定价模式,即按基础业务 量固定收费,业务量上浮和下降一定比例 后调整;②按单收费模式,即按不同类型 业务单独报价,根据实际业务量计价。经 过调研,获取了国内三家知名外包商的财 务外包服务基础报价由企业为外包人 员提供必要的上岗培训,并配备必要的 办公设备及办公场所的前提下,其提供财 务外包服务的报价为人民币 24-30 万元 / 人年。 一般情况下,财务外包成本包括显性 成本和隐性成本。显性成本主要是人力成 本,以及管理移交过程的成本,如人员培 训费用、办公环境布置、信息网络铺设、 设备及软件方面的投入等;隐性的成本主 要包括使用外包公司额外的信息系统工 具 如智能化软件 的费用;获取数据分 析和管理改进建议的咨询费用等;同时外 包公司还会考虑收取一定的管理费 利润 加成 。 值得关注的是①外包成本与企业对 业务质量、效率、管控程度的要求正相 关,要求越高,企业所需付出的成本肯定 越高;②外包的初期,企业需要一次性 投入固定的移管费用,如办公场所、办公 设备、网络铺设、信息安全配置、人员培 训费等,若外包业务量较少,上述固定成 本较难摊薄,外包业务的人均成本可能更 高;③如想获得业务优化建议或数据分析 等增值服务,还需要额外付出成本;④企 业自身还需投入资源和成本对外包公司进 行管理。根据调研反馈,如果企业外包业 务比例低于 25,外包不但不会产生规 模效应,反而会增加企业成本投入。 根据最新的中央企业部分公司年报显 示,部分中央企业的人工成本 30 万左右, 另外中央企业财务审核量大、财务审核严 格,外包公司势必需要投入更多的人力才 能满足效率的要求,可能导致外包成本总 额增高。 二 业务质量与效率 财务基础业务的质量效率,很大程度 上有赖于业务流程的设计和信息系统的实 施。通过调研发现,企业刚开始实施外包 时,往往是以自用的信息系统为主,先将 部分业务交给外包公司试运行,经过一段 时间的磨合,再逐步扩大外包业务范围。 外包业务达到一定的规模,且平稳运行一 段时间后,外包公司根据企业的情况,协 万方数据 26 财务管理FINANCIAL MANAGEMENT 助企业完善和推广统一的财务信息系统, 优化业务和审批流程,最终达到财务业务 处理质量和效率的提升。 从调研的情况来看,外包业务处理效 率方面,不同公司财务成熟度不同、所处 的阶段不同,时效性有很大的差异。调研 了解,C 公司差旅业务日均可以处理 60- 100 单。另外,包含原始单据邮寄时间, 从外包公司接收单据到完成全部业务处 理时间为 7.5 天,但因每家公司情况不一 样,处理模式不一样,处理时间也会存在 差异较大。 业务质量方面,外包公司主要控制自 身处理环节导致的支付风险,因客户错误 指令产生的支付风险,不在其控制范围, 责任在客户。对于非会计准则范围内的审 核要求,例如中央企业“四风八规”红线 问题、会计监督职责、财务风险管控、各 项规章制度的审核要求,如果企业没有具 体列示在合同的要求中,外包公司也不负 责审核。概括而言,外包公司执行的是一 种碎片化的点控制模式,与中央企业自建 财务共享服务中心的全业务链一体化风险 管理模式有较大的区别。 中央企业建设财务共享中心,通过对 制度、标准、业务、信息系统的建设,推 动了中央企业整个集团的财务标准化和信 息化程度的提升,将业务和系统有效的融 合,大大提升了财务业务处理效率。据了 解,某中央企业 Z 集团财务共享中心的 处理时间约 3 天左右,显示了该中央企业 财务共享中心已经通过业务规范,信息系 统的优化,提升了业务处理效率;中央企 业由于财务管理更加严格和规范化,在审 核点相比外包公司更多,要求更精细的情 况下,Z 集团差旅业务日均处理量已经达 到 80 单,与外包企业 C 公司差旅业务日 均处理 60-100 单基本持平;其他非差旅 流程,因各公司流程设计、业务审核尺度 要求不一,可对比性不强。实际业务中, 业务处理流程的耗时,与单据传递方式、 地域、接口关系等因素均有关系。但从总 体调研情况可以看出,中央企业财务共享 中心业务质量与效率与国际知名外包公司 相比,优于或与外包公司基本持平。 三 信息安全 国际知名的外包公司 C 公司,拥有较 为完善的安保体系,获得国际的 ISO27001 信息安全管理体系 认证,已聘请中介 机构进行信息安全独立审计。安全防护分 为物理安全和信息安全物理安全方面, 设置门禁和保卫,安全级别分为四级,用 户可以根据自己的要求,选择不同的层 级;信息安全方面,设立电脑防火墙,通 过专用软件监控除图像形式以外的文件中 的敏感信息。另外,对于人为泄密的防 范,主要通过与员工签订保密协议,建立 包括口头警告、书面警告、解除合同和追 究法律责任等惩罚措施予以控制。 需要关注的是,对于中央企业来说, 安全和保密无小事,保护中央企业信息系 统的安全稳定运行对于保障企业健康发 展,维护国家经济安全,促进社会稳定具 有重要意义,各中央企业需要高度重视, 切实将信息安全等级保护工作纳入企业信 息化工作同步推进;一旦出现信息安全风 险,即使事后能够追究外包公司的责任, 造成的损失也很难弥补。而且办公安全防 护设备、信息安全软件、安保人员的费用 最终还是由企业自己承担。 四 人员构成 根据对某知名外包公司 C 公司进行 调研,目前 12 是研究生学历, 78 是 本科学历, 10 是专科学历,其中本科 大多是二本、三本院校,语言能力方面具 备英语工作能力的占 40。中国区运营 中心服务的语言主要有英语、日语、韩语 等九种语言,对于其他小语种的人员配备 需要根据客户的需求进行招聘,招聘人力 成本比较高。此外,外包公司财务人员由 于职业发展前景有限,员工的流动性比较 高,部分外包公司仅为员工提供 2-3 年的 工作年限,鼓励员工自动离职。 中央企业目前财务人员构成是以校园 招聘为主,辅助社会招聘,校园招聘多 以“985、 211”等国内知名的院校和重点 财经院校为主,社会招聘会以工作 4 年以 上,具备中级会计师、注册会计师的专业 技术资格为主,有大中型企业财务工作经 验。相对人员比较稳定,人员队伍素质比 较高,有利于高素质财务人员培养和进一 步加强复合型财务人员的梯队建设。 五 服务满意度和沟通模式 根据调研了解到, C 外包公司全年各 项目平均满意度在 4 到 4.5 分之间 满分 5 分 ;另外,外包公司会根据企业的需 要,定期提供服务水平报告,包括付款时 效、员工满意度,定期抽检情况等。初次 实施外包,移交管理期最少需要 4 个月, 意味着在实施外包的前半年甚至一年内, 企业的财务部门仍需要协助其与业务部门 进行沟通。由于业务的复杂程度和难易程 度不同,业务的背景性质不同,即使后期 业务部门能够与外包公司直接沟通,由于 外包公司员工对企业的文化和业务了解有 限,有可能会影响沟通效果,甚至降低业 务部门对财务共享服务的满意度。 中央企业财务财务共享服务中心,从 长远考虑企业的财务管理和财务服务,建 立项目经理、流程经理、服务热线等多种 服务机制,定期开展满意度调查,提供价 值分析报告,建立多维度沟通机制,定期 开展项目回访工作,不断提升共享服务满 意度,根据 Z 集团近五年的财务共享服 务满意度调查,各项目平均满意度在 4.8 到 5 分之间 满分 5 分 。 除此之外,中央企业很少有接受财务 业务外包模式。相比自建财务共享中心, 外包还具有如下的局限性 ● 外包公司与企业需要一段长时间的 磨合才能对企业的文化深入了解,摸清企 业的业务特征,也需要经过较长的时间与 企业建立信任和默契; ● 基于企业自身风险管理要求,企业 内网使用权限需要对外包公司进行甄别和 限制,如内部邮件发送和接收权限等,可 能影响与业务部门沟通的效果,以及业务 处理的效率; ● 业务规范性监督是企业财务的天然 职责,但外包公司作为承包商,其财务人 员只会机械的按合同要求对业务进行碎片 式的审核,对业务监控的敏感度不足,会 弱化财务对业务的监管职能。 ● 企业与外包服务公司签订合同,一 般是长期服务合同,从调研的情况来看, 业务一旦交给外包公司处理,基本没有企 业再收回自行处理的案例。这部分业务从 企业中剥离,质量和效率以及相关信息的 获取必须依托外包公司实现。而且,相关 业务长期脱离企业由外单位处理,一定程 度上减弱了企业自身财务人才的培养的力 量,减少了自身财务人才的储备。 五、总结 国内大型集团型公司,大部分还是采 用自建的模式建立财务共享中心,财务外 包在国内应用于部分大型民营企业和外资 下转第29页 万方数据 ACCOUNTING LEARNING 29 管理手段不断变化更新的情况下,鼓励财 务人员在职学习,不断提高财务人员的素 质,适应不断变化和提高财务管理水平的 需要。转变会计人员理念,树立从核算型 到管理型的财务管理理念的转变,全面提 高财务人员的财务管理观念和管理能力, 促进企业财务管理水平的不断提高。 五 做好税务的统筹规划,强化税务 管理能力 手机分销集团公司应选配合适的财务 人员来管理涉税业务,以适用当前税务政 策变化大,变化快的宏观税务环境。熟悉 企业本身的经营特点和业务本质,研读掌 握公司涉及的税收政策和规定,准确适用 相应的税收条款,适应当前税务征管条 件、征管手段不断提高的税务管理环境。 统筹安排集团公司的涉税业务,从业务源 头、集团层面来做好整个集团公司的税务 规划,合理进行业务、组织架构的设计, 强化集团公司的税务管理能力,合法的降 低集团公司的整体税负水平。 六 做好全面预算管理,提高决策分 析能力 手机分销集团公司应做好全面预算的 管理,制定合理有效的预算编制流程,先 业务、经营预算,再财务预算,最后进行 根据资本预算、战略预算、专项预算等来 编制集团公司的整体预算。做好各项预算 的编制依据和口径,不能太粗或太细,预 算的金额需要有合理的预算依据,在编制 阶段可以分析判断预算的合理性、可执行 性,也便于后期进行预算执行的差异分 析,提高公司后期整体预算的编制准确 度,可以有效的利用公司预算的数据,对 公司的经营管理、战略发展、目标规划提 供全面的数据支撑。 通过以上的分析,手机分销集团公司 应根据自身公司的特点,结合目前的管理 水平及组织架构,全面的分析公司的业务 特点及财务管理的重点与难点,依靠目前 的信息化技术和现有的法规、政策要求, 不断总结和提高公司的现有财务管理水 平,全面提高公司的经济效益,保障公司 在市场的竞争中处于有利的地位。财 究来强化对医疗卫生事业发展的认知,调 整目前的职能部门以及工作范围,积极的 强化监督,实现金融工作的落实。另外, 如果出现了重大财务状况,那么就需要结 合舞弊行为产生的实质原因,将相关的结 果上交给上级主管部门,由上级主管部门 对不同的财务管理工作进行有效的内部审 计,了解各类工作的实质情况,其中财务 监督能够促进资金使用效率的稳定提升, 工作人员需要以加强外部财务监督为依 据,实现服务与监督之间的紧密配合,将 不定期的检查与定期抽查相结合,更好的 采取各种经济手段以及法律手段,充分的 发挥卫生行政监督和管理作用和价值。 四、结语 医院财务管理制度的创新以及管理水 平的提升相辅相成,共同促进,医院必须 要立足于目前财务管理模式所存在的不 足,积极的将各种创造性的管理策略和管 理手段融入现有的管理工作实践之中,只 有这样才能够促进管理工作的大力落实, 提高管理质量和水平。财 参考文献 [1] 齐庆祝,魏亚平,郝云莲 . 创新医 院财务管理 提升医院管理水平 [J]. 中华医 院管理杂志, 2007, 23 6 379-380. [2] 李晶 . 浅谈如何创新医院财务管 理提升医院管理水平 [J]. 中国外资, 2011 23 118-118. [3] 谷秀青 . 浅析新形势下如何提高公 立医院财务管理水平 [J]. 中国市场, 2017 1 187-188. [4] 张敏 . 浅谈如何做好医院部门预 算提高财务管理水平 [J]. 科技创新导报, 2012 35 184-184. [5] 陈金华 . 浅谈新医疗体制下医院财 务管理的改进与创新 [J]. 消费导刊, 2015 8 161-161. 企业,截至目前尚无一家中央企业开展财 务业务的外包。主要原因是①中央企业 人员的管理没有民营企业那么灵活,外包 涉及到人员遣散或分流以及老员工技能提 升的问题,对于中央企业来说是相对比较 难解决;②中央企业对财务共享的定位比 较明确,以财务管控为最重要的目标,总 部自建共享中心能够更直接更清晰地传递 管控要求,财务管控效果优于通过外包公 司间接传导;③好的外包公司管理成本并 不低,与自建财务共享中心相比并无太明 显的成本效益体现;④中央企业更关注财 务责任和风险,外包公司承担责任以合同 约定为限,存在责任难以落实,风险无法 控制的隐患;⑤多数较为知名的外包公司 都有外资背景,与中央企业合作时可能会 受政治背景的影响。 另外,外包公司的责任边界和契约风 险是企业管理的难点。外包公司责任通过 合同进行约定,如果出现约定审核点范围 外的责任事件,外包公司不承担责任。如 果企业出现合规性风险,外包公司也仅在 约定的范围内承担责任,约定不明确的, 不承担违约责任。企业外包时如果对合同 内容考虑不周全,不能将所有的潜在风险 都考虑到合同之中,对外包公司的约束性 就会降低。外包公司在国内几十年的运行 中,不但对如何提高外包效率,推广外包 模式进行了充分的研究,也积累了非常丰 富的合同经验,中央企业在这方面与专业 的外包公司相比,是较为弱势的。 综合上述分析,中央企业现阶段不适 宜将财务业务进行外包,中央企业建立财 务共享中心更适于企业目前的发展。但中 央企业财务共享中心仍需要不断的完善和 加强,探寻效率进一步提升的方式,发挥 财务共享的集约优势,在价值创造,价值 增值方面不断提升,为中央企业财务风险 管理、成本管控、经营决策、精益化管理 提升提供强大支持。财 参考文献 [1]2017 中国共享服务领域调研报告 [J]. 首席财务官, 2017-06-23. 上接第24页 上接第26页 万方数据

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