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站在科室财务运营的起点上探讨科室分析框架

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站在科室财务运营的起点上探讨科室分析框架

经济师 2019 年第 7 期 并且将各级部门内控工作的开展情况与 部门管理人员的绩效指标相关联, 构建 起各级全覆盖的内控体系。 (二)建立健全内控管理制度,堵塞 漏洞 事业单位应构建并完善内控机制, 并将其视作部门日常管理与运营工作的 核心战略。内控管理机制应该渗透到财 务预算、经费给付、政府采购、项目管理、 财产管控和合约管理等各项经济行为 中,各项作业章程均需落实到经济行为 的决策、落实和监管等整个过程。管控工 作力求对事前、事中和事后的全覆盖,实 现“横向到边,纵向到底”,扫除盲区。 并 且,基于局势和政策上的最新转变,不断 调整与健全内控机制。 清楚界定各个部 门的主要职责和权力范畴, 力求合理分 工,实行岗位责任制和个人责任制,部门 对内需坚持不兼容岗位彼此分离的理 念,设置专门的财务管理岗位,清晰界定 权责。构建有效的制衡制度,保证资产的 安全与完备性,提升经费的利用率。借助 于构建和完善内控机制,切实避免滥用 或错用职权的行为,达到防微杜渐、查漏 补缺的目的。 (三)加强预算管控,规范使用资金 应高效科学地制定国家部分资金预 算,强化预算方案制定与实施的权威性。 各项经费开支应科学, 凭据 完善且 禁止 虚 构开支项目, 骗取 国家财政经费。全 面 落实预算和财 税 政策, 各个部门 严禁随 意更改 范 围 ,上调门 槛 ,需全 面遵守 预算 限 定的开支范 围 ,科学使用经费, 禁止挪 用 或混 用各 种 项目经费。 构建完善的经 费 审 核机制, 确 保经费管控工作的全 面 开展。 ( 四 )加强内部监管机制建设, 发挥 审计 监 督 作用 应强化内控制度建设, 构建内 审 监 督 系 统 。 在条件允许 的情况 下还 应设置 专门岗位 进 行监 督 , 及时找出 内控方 面 的不 足 。切实利用 好 内部 审计 的 功能 ,主 动接受外 界的监 督 , 提升预算管理工作 的规范度和 服 务的科学性。 内 审团队 应 该 独 立 评估 与 考察单 位的经费 收 支过程 与内控机制, 掌握 目前的相关规定与 流 程, 及时 地调整和 弥 补 当 中 存在 的缺 陷 , 从而尽可能削减 部分的经费开支, 创造 更好 的经济效 益 。 单 位 必须确 保内 审团 队 的权威性与 自 主性, 从而 避免 外在因 素对 内 审 过程的 干扰 ,( 下 转 第 88 页 ) 摘 要 说 到 医院 财务运营, 大 家 都 会想 到绩效 考 核,绩效 考 核作为 医院 运营 的 杠杆 , 确 实 在短期 内起到最 快 的 成 效。 而 财务运营管理除 了 绩效, 还 有预算管 理、 成本 核算、 成本 控制、 物价 管理、 服 务 流 程、核算 流 程、内部控制、资产管理、业 财 融 合 信息 化 平台 建设等。 而医院 运营 框 架 最 终 要落实到科 室执 行上, 所以做好 科 室 运营 至 关 重 要。 文 章 从以 科 室 为中心, 对如何做好 科 室 运 营, 帮 助科 室挖掘自身潜 力, 让数据正面说话 等方 面 , 结 合 自 身 的工作实 践进 行 了 分 析探讨 。 关键词 财务运营 科 室 分 析框架 中图分类号 F234.0 文献标识码 A 文章编号 1004-4914 ( 2019 ) 07-085-02 一、财务运营的基础 财务运营从数字中来,解读到数字中去,但不仅仅只有数 字,更多的是怎样运用。运营基础包括数据、指标、工具(分析 方法)等等。 数据财务核算基础以数字为中心,具备决策能力了称之 为数据,涉及成本。为核算目标如何准确、科学,为决策提供支 持。 指标就是数据的排列组合,赋予比较意义。涉及,绩效考 核,运营分析,外部监测。 工具是将指标进行加工分析时,用到展实方法,如何将 数据指标加以管理的运算,落到实际管理中,不同性质指标分 析运用工具不同。 二、做好科室财务运营的意义 1. 深入挖掘数据实意。医院数据繁多,核算层次较多,最终 形成报表,对外上报。加强科室运行分析后,让沉睡的数据发 挥功效,把有效的数据展示给科室,通过有效沟通,上下对接, 找到数据差异产生的原因,进而为解决或是纠偏问题提供方 向。比如,发现科室收入减少,找到收入减少的对应项目,财务 也许不知道项目减少的原因,科室也许没察觉,但是分析出来 后,科室才会察觉或是深入挖掘减少的原因,是人员的问题、 仪器的问题,还是患者结构的问题。再如,分析科室材料偏高, 是否闲置,领用是否跨期,是否材料分类归集错误,还是开展 的哪些新技术需要。总之,通过科室运营分析才能让数据更加 有效。 2. 强化科室核心目标实现。医院都会在五年规划甚至更 长 期的规划下,对 每 年的目标进行分解, 并 结合 国家 医 改 方向, 地区间 的考核指标进行科室目标 责任状 的 签订 等。 科室 忙于 业 务, 无暇顾 及 众 多指标的 含 义,有时会 盲 目 执 行, 看 到 一颗 大树 ,以为 一片森林都 是 绿色 。通过科室运营分析,能让科室 更加 清醒自己 的 定位 ,强化科室核心目标实现。对数据 含 义理 解更深 刻 ,指标的 关联 性 和联动反映 有了 重 新的 认识 。 同时, 分析 自身 在医院 所处 的 位 置,更能 清楚 科室的发展方向, 可控 点 在哪, 系统操作 上还有哪些不 足 ,甚至 可 以分析到 个 人的发 展 空间 如何 释放 。 3. 提高医院 内 部 资源 的 使 用效 率 。在科室理解数据, 看懂 数据的时效上, 达 到 愿 意沟通, 想 去沟通 探究 时效。 因为经营 分析涉及到指标, 背 后是科室 消耗 方 式 、 消耗 项目、 设 备 使 用 效 益 、人员 状况 、人员效 率 、 诊疗流程 等 一系 列问题的数据 表 现, 当然 不是 纯 数据 反映 。 但 是科室会 变被动 为 主动 , 自 觉 自 愿地 去找 寻 原因, 这 样对医院的 整体 管理会 起 到 112 的功 效, 4. 主动适 应医 改做充 分准备。 随着 医 改 的 持续推动 , 各 方 政 策 联动 发力,财 政 、 物价 、医 保 、人力 薪酬 等 改革 的 政 策 执 行,给医院在 良 性发展的 道路 上, 设 置了 道道保障 。 医院需要 改变 原有的 粗放 发展到 精细 化发展的 轨道 上来。 科室运行分 析,比医院财务运营分析也更加 地精细 化、 直 接化、问题化。分 析中,发现的问题较多, 并 通过分析解 释 ,让科室理解 政 策实 质 和改革 方向,只有更 好地 理解才会让 执 行 变得 更加通 畅 ,同 时,结合 自身 实 践 也为医 疗改革 的方向提供更多的解决方 案 。 例 如, 临床路径 的 推 进就是 国家 、医院 与 科室 反复 实 践与修正 的过 程 。 站在科室财务运营的起点上探讨科室分析框架 ● 林 琳 ● 财会经济 85 经济师 2019 年第 7 期 三、科室运营分析的框架 为了能让科室看到自己,弄明白指标,就要让科室听的懂, 愿意听,下面笔者结合所在医院实际运行情况进行分析。 1.做好分片区分析。 医院临床科室众多,学科发展特色各有 不同,资源耗用特点不尽相同。 如果全盘分析比较,数据差异较 大,可比性降低。 但如果仅对科室前后期进行比较,只跟自己相 比,就达不到知己知彼,相会促进,对比分析,学习借鉴,发挥动 力的作用。所以,一般是将片区分为,术科片,内科片,医技科室, 重点专科,其他科片等,也可根据医院实际情况进一步区分。 2.结合医院战略指标设定。 围绕上级考核指标,时刻树立核 心意识,明确科室运营的目的和效率,一定要与国家及上级的方 针保持一致,否则管理会出现偏差。所以,在分析科室是,先将本 科室的核心指标一一列示或对比,片区,对比全院。 并对指标一 一解释,表明该科室的该项指标的特性,是向正向发展了,还是 负向发展。再对指标的相关数据进行深入地分析,就像剥茧抽丝 一样。 3.结构分析。首先从收入结构、门诊住院的结构占比分析, 比较变化与医院的发展是否一致, 是否与医院给科室下达的考 核指标一致。再按照药品、材料、检查化验、医疗服务性收入和其 他收入等 5 大类进行结构分析。 其中医疗服务性收入,指与医 生操作类相关,与劳务有关的 体 现科室核心 价值 的收入。 4.份额 占比分析。 要 想 对医院的各科室的 规模 、 业 务 份额 、 收入 贡献 等有 总括 的 认 识, 份额 占比可以 迅速 列示,科室在医院 的发展 水平 如 何 。 某 一时期的 份额说 明不同的占 位 如 何 。不同时 期的 份额 对比分析可以了解,科室的 业 务发展是 提升 了,还是 缩 小 了, 尤 其是医院 处于 不同发展 阶段 时,一 味 地看科室的 业 务收 入是 升高 还是降低, 说 明不了大盘的 趋势 ,只有同一科室不同时 期的 份额 占比进行比较, 才 能 更 好地 判 定科室发展所 处 医院的 程度 和 水平 。 在对比 份额 分析时, 也要 注 意看医疗收入的有效 份额 , 如 医疗 总 收入占全院收入的 份额 比 例 ,医疗 净 收入占全院 净 收入的 份额 比 例 和医疗服务收入占全院医疗收入的 份额 比 例 ,要对比分析。如果医疗收入 份额 占比 提高 , 而 医疗 净 收入 份额 占比 没 有 提高 , 说 明科室药品及材料收入等 消 耗收入的 提高使得 科室收入 提高 , 属于无 效 增长 。 如果医疗 总 收入和 净 收入占比 均增长 , 而 医疗服务收入 份额 占比 没 有 增长 , 则 说 明该科室的收入 增长依靠 检查化验 等 机器消 耗的 非 劳务性收入 增长而增长 , 对科室技术力 量提 升贡献 不大。 所以,分析 份额 是 个 全盘的指标分析 过程 。 5.增减 率的比较。 对科室 最直观 、 简单 的分析就是看各收入 项目的 增减 变化率,是 找 到科室 增减 变化的 基础 ,从大到 小 ,从 粗 到 细 , 最 后能 找 到 增减 变动的 具体 项目, 甚至 可到 某 一 个人 。 同时,收入 增长 还要 配 合 业 务 量 的 增减 变动,进 而 分析对 次 均费 用的 影响 ,是否与实际情况相 符 ,如果收入 增长 与科室 业 务 量 的 增长 ,不 成 比 例 或相差 过 大,一定 另 有 原因 ,或是 开 展 新业 务,或是 统计口径 变化,不一致,也是能发现科室 问题 的 最 好分 析 途径 。 关 于启 动 2019 年全国 三 级 公 立医院 绩 效考核有关 工 作的 通 知 ( 国 卫办 医 函〔 2019 〕 371 号) , 即 国考 55 条 指标, 虽然 取消 的药占比指标, 但是 加 了对门诊及住院 次均费 用和 次均 药 品 费 用的考核,实际是让指标 更加具体 化, 具体 到 患 者的 个人 负 担费 用上。 6.支 出分析。 科室 支 出一 般 分为 直接成本支 出,一 般 对科室 进行分析时,也是对科室的 直接成本 进行 详细 分析。如果 系统条 件 较好时,可以将各类收入与 支 出做一一 匹配 分析,比如, 介 入 收入对 应介 入材料,劳务性收入对 应人员 经 费 ,检查化验对 应 设 备折旧 , 手 术收入对 应 材料 消 耗等等,做科室的同期对比 配 比分 析,可以看出 支 出项目的 支 出收入率的变化,进 而找 到 支 出 增减 变动是否合理,还有 哪些需 要管 控 。 7.资源耗用。 科室分析时,科室 领 用材料是 通过 科室 库 的 领 用 支 出进行核 算 , 属于 科室可 控制成本 , 稍加 分析, 便 可知 道那 项材料 使 用较多,是否有 原因 ,是否可以 控制 下 来 。 对 于 资源 消 耗 型 的 往往通过系 数分 摊 ,如 水电 、 物业 等 费 用,分 摊系 数一 般 是 人员 、科室面 积 、 业 务 量 等,对比分析时,可 帮助 科室 修 正 完善 财 务数据。 对科室的 直接消 耗分析后,还有医技 部 门 协助执 行的收入, 对 应 的医技 成本 的 消 耗,也 应 分 摊 到科室进行对比分析, 即使 不 分 摊 到科室, 也可以对医技 部 门的 成本 收入率做对比分析。 比 如, 利 用医技的 直接 收入 成本 率 得 到各检查化验项目的 成本 率, 可以做同期的对比分析,比较医技科室 成本 率的 高 低变化, 找 到 变化的 原因 。 8.医保结构分析。 随着 医保 改革制度 从 总额控制 , 按 项目 付 费 到现行 按病种付费 。 医保结构变化, 医保是否能保住医疗 底 线 , 成 为医院考 量 的 另 一 个 重点, 因 为医保 费 用的 高 低, 直接决 定医保结 算水平 。 首先,科室要树立正确的医保意识,不是医保 患 者的 次均费 用就一定 高于非 医保 患 者。 而 是 按病种 分 值付费 的医保结 算政 策 , 更 多是 规范 临床管理 路径 ,保 证 同 质病种治 疗的 规范 化。 但 在分析,医保 次均 时, 注 意 患 者意愿的 体 现, 非 医保 患 者的 次均 费 用可能不是全 部 医疗 费 用的 真 实 反映 。比如 非 医保 患 者, 由于 自 我 负 担 较重,对 于需 要分期 治 疗的 慢 性 病 或是 癌症治 疗,可能 中 途放弃治 疗, 使 的 非 医保 患 者的 次均费 用较低, 这 是与医保 次 均费 用 无法 对比分析的 原因 , 这 一点也 需 要与医保结 算机 构 说 明, 应剔除这 类数据, 然 后在临床 路径费 用结 算 。 9.非财 务指标的 辅助 分析。 如床 位周转 率, 平均 住院 日 的分 析, 平均 住院 日 不是 越 低 越 好, 当 床 位使 用效率不 高 ,或是 病种 治 疗的 难易程度 不一样,为了保 障 医疗服务 安 全,在 没 有做好分 级诊疗的前 提 下,不 应盲 目指标化, 而 不 顾 实际情况。 10. 指标的 联 合分析。 单 项指标 说 明的 问题 比较 单 一, 虽然 会 有与 之 相关的指标做同步的分析, 但要 想 从所在 层次说 明片区 各 个 科室 总体 的发展 水平 ,也可以结合多指标 横纵象 限 分析 法 , 多 维 度 考核分析科室所 处 的 水平 。比如, 横 坐 标为科室的收入或 业 务 增长 率, 说 面发展情况, 纵 坐 标可以是 份额 占比对比, 通过 象 限 分析可以 初 步 判 断 , 四、科室运营分析的实践 怎 样让科室分析 产 生实效, 怎 样分析 得 有效果, 怎 样与科室 传 达 这些 数据 信息 , 通过 实 践 有以下 几 点 体 会 1.财 务 部 门 ( 或运营管理 部 门 )成 立科室运营 小 组 ,并对片区 负 责 ,专 人 专管后,片区对比, 说 服力 增 强 。 2.科室 层 面, 开通 科室数据 权限 ,设 置 科室运营 助 理。科室能 时刻关 注 自 身 数据, 协助财 务 完善修 正不合理数据,并 通过 科室 运营 助 理 消 化解 读 、 传 达,与片区运营会 计 进行实时 沟 通 ,与专 管科室 共 同 探讨 。 4.医院 层 面, 强 化行 政 查 房 效果,让查 房 不 流 于 形式 ,不是 简 单 的 汇报 , 而 是 汇报 科室 近 期动向, 传 达医院 最新 动向, 5.对核心指标进行 绩 效考核,考核 才 会重 视 。 参考文献 [1] 关于启动 2019 年全国三级公立医院绩效考核有关工作的通 知(国卫办医函〔 2019 〕 371 号) (作者单位东莞市第三人民医院财务科 广东东莞 523000 ) (责编若佳) ● 财会经济 86

注意事项

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